Интервью с Максимом Бахматовым

10 секунд на чтение

Максим Бахматов, генеральный продюсер и директор Comedy Club UA, в интервью Контрактам рассказал о том, что:

1) чтобы сделать карьеру в любой компании, важно не бояться быть лучше других

2) украинцу непросто получить хорошую должность в корейской компании

3) чтобы открыть собственное дело, нужно уволиться и месяц ничего не делать

Клиент — друг человека

Где вы работали до Comedy Club?

— В call-центре UMC. Тогда только запускали GSM-связь. В 1998 году услуга по отправке sms казалась каким-то мегапроектом. В то время я учился на четвертом курсе Киевского международного университета (бывший Институт лингвистики и права).

Кем вы хотели стать, поступая в этот вуз?

— Еще в третьем классе я понял, что буду либо юристом, либо экономистом. Сидел за партой и вдруг осознал, что дальше мне учиться уже неинтересно.

Вы думали, что этим профессиям учиться не надо?

— Я понимал, что основы уже знаю. Например, математика мне нужна, а вот физика и химия — не очень. Хотите — верьте, хотите — нет, но выбор профессии был вполне осознанным. По окончании школы поступил на факультет международной экономики. На четвертом курсе решил работать. Конечно, я не планировал всю жизнь отвечать на звонки в call-центре, но все же для начала карьеры компания UMC — достойное место. В 1998 году у меня была зарплата $400. Устроиться туда на работу было просто невозможно.

Как же вы там оказались?

— Отправил резюме в рекрутинговое агентство, набирающее операторов в UMC. Меня пригласили на собеседование и два часа кряду тестировали на профпригодность. Результаты тестов изучали эйчары UMC и отбирали наиболее способных претендентов. Поэтому пришлось пройти еще серию собеседований, чтобы меня допустили к обучению профессии оператора call-центра. И только после окончания курсов я приступил к работе.

И все-таки, почему рекрутеры отобрали именно ваше резюме?

— Возможно, потому, что им требовались работники со знанием языков и опытом работы. У меня было и то и другое. Английский выучил в институте, а опыт работы получил, подрабатывая в одном из первых киевских btl-агентств «Лайт промоушен», которое занималось проведением различных промоакций.

Как долго вы работали в UMC?

— Четыре года. От оператора в call-центре дорос до его руководителя. Из call-центра ушел в дилерский отдел, а закончил карьеру в UMC на должности эксперта по развитию дилерской сети.

Ваши коллеги по call-центру так же стремительно делали карьеру?

— Нет. Успеха добились единицы. Кстати, многие работают в call-центре до сих пор.

В чем разница между вами и теми, кто остался?

— Наверное, в стремлении достичь желаемой цели. Если я видел перед собой какую-то проблему, незамедлительно предлагал конкретное ее решение, причем не боялся брать на себя ответственность. И линейное руководство замечало, что проблема устранена благодаря моим усилиям. Это единственный честный способ сделать карьеру в любой компании. Других вариантов нет. Если нет родственников, связей или денег, чтобы кого-то купить, надо брать профессионализмом.

Свежая мысль. Только не всем это удается.

— В call-центр я пришел как внештатный сотрудник, по контракту. Мне, человеку со стороны, сразу бросилось в глаза, что работает call-центр, мягко говоря, не совсем правильно. Сотрудники, пользуясь монопольным положением компании на рынке мобильной связи, относились к клиентам так, будто делали им огромное одолжение. Подобное отношение отлично характеризует избитая фраза обслуживающего персонала советских времен: «Вас много, а я одна». Мне это не нравилось, и я старался работать по-другому.

Что значит по-другому?

— Относиться к каждому клиенту, как к родственнику, другу. Если, например, позвонит кум и скажет, что у него в дороге заглохла машина, родственник ничего плохого ему не посоветует, найдет буксир или сам приедет помогать, но не отпустит, пока не поможет. Я примерно так же относился к звонящим. Это не осталось незамеченным: начальство периодически прослушивало звонки клиентов, чтобы проанализировать работу центра. Руководству нравилось, как я работаю. Поэтому меня приняли в штат, что было большой редкостью в то время.

Коллеги не считали вас выскочкой?

— Взрослые барышни — да, иногда даже пытались скандалить. Ведь я предлагал другой стандарт работы, который потом им приводили в пример. Звонит клиент, пообщается со мной, а потом с кем-то другим, поймет разницу и в следующий раз обращается персонально ко мне. Так что особой любви со стороны коллег я не чувствовал, но меня это абсолютно не напрягало. Я продолжал работать так, как будто в call-центр звонили только мои друзья. Такое отношение требовало много энергии, но мне нравилось то, что делаю. Я не лукавлю. Как-то нас отправили на тренинг известного специалиста, приехавшего из Москвы. Он тоже настоятельно советовал операторам любить клиента. Я был ужасно горд, что не ошибся в своей стратегии, и еще полгода назад начал ссориться со всеми вокруг, доказывая, что клиентам не нужно хамить по телефону. Лучше помогать клиенту, даже втихаря...

Втихаря?

— Дело в том, что подключить телефон клиента можно было только после того, как он оплатит услуги оператора и мы увидим документальное подтверждение оплаты. Но некоторые абоненты не могли ждать, пока мы получим это подтверждение. Я всегда пытался какими-то лазейками, правдами-неправдами уговорить сотрудников, которые могли досрочно подключить телефон клиента, сделать это.

Проколов не было?

— Вы знаете, нет. Я был старшим, и на меня переключали клиентов с самыми сложными вопросами. Работать было интересно, но я все же решился перейти в дилерский отдел.

Но ведь дилерский отдел и call-центр — очень разные подразделения?

— Я решил перейти в другой отдел, когда понял, что в call-центре уже не будет ничего нового. К счастью, в департаменте персонала компании работали хорошие специалисты, анализировавшие отзывы клиентов и руководителей. Когда я решил принимать участие в конкурсе на вакансию в дилерском отделе и отправил свое резюме, эйчары сразу обратили на него внимание. Тем не менее опять пришлось пройти целый ряд тестов, прежде чем приступить к работе. К сожалению, там я задержался ненадолго — очень скоро заметил отсутствие перспектив для карьерного роста. Можно было бы стать начальником отдела. Но подсиживать основного руководителя я не собирался.

За стеклом

Вы снова решили перейти в другой отдел?

— Нет, в другую компанию. Еще на втором курсе института мне попалась на глаза интересная статья о компании «Лео Бернет», крупнейшем сетевом рекламном агентстве. Я подумал, как было бы здорово работать в этой компании! Это был просто предел моих мечтаний.

Однажды один знакомый рассказал, что Лео Бернет намерена развивать интерактивный сервис, то есть с помощью call-центра проводить опросы, рекламные акции и обеспечивать обратную связь с потребителями. Руководители выделили инвестиции на создание подразделения в Украине. Осталось только найти того, кто взялся бы за воплощение их планов. Я отправился на собеседование. Когда спросили, сколько денег хочу, честно ответил, что много.

Сколько, если не секрет?

— Достаточно много по тем меркам. Порядка $2 тыс. Плюс проездной на такси. Позже мне частично компенсировали обучение МВА.

Я вел переговоры с одним из представителей компании, который впоследствии дал мне большие полномочия и деньги на организацию call-центра. Надо было найти помещение под офис, обустроить его и нанять сотрудников, наладив работу центра. В моем распоряжении был бюджет в размере $200 тыс. Естественно, я старался всячески экономить на издержках. Ведь можно было открыть в центре города офис, но маленький, или большой на окраине. Через три месяца офис около станции метро Черниговская был открыт. Я самостоятельно его спроектировал, рисовал схемы, что где должно быть расположено.

Откуда вы знали подобные тонкости?

— Знал точно, как не должно быть. Представлял себе, что место руководителя надо обустроить таким образом, чтобы можно было наблюдать за работой сотрудников, не превращаясь в надсмотрщика. У меня был отдельный кабинет с огромным стеклом: когда сидишь, тебя не видно, но приподнимаешься и видишь всех сотрудников. Так я без труда контролировал всех и каждого. Признаюсь, у меня был лучший кабинет в компании. Когда приезжали генеральные директора, они сидели за небольшими металлопластиковыми перегородками. Но претензий ко мне не было, ведь я ничего лишнего не потратил из выделенного бюджета.

Таким образом, именно с обустройства офиса я и начал свою работу в Лео Бернет. Помимо всего прочего, занимался сервисом, персоналом, а потом и клиентами. Нужно было проводить аналитику, высчитывать стоимость минуты разговора для клиента. Я должен был предоставить финансистам все исходные данные, а они высчитывали стоимость сервиса вообще. Не могу сказать, что бизнес отличался особой рентабельностью, потому что сервис недешевый и клиенты очень серьезные. Но те из них, кого я привел, до сих пор сотрудничают с компанией.

Идея, казалось бы, проста. Придумываю номер телефона, регистрирую его в Утеле на свое имя, например 8 800 000 0 000, и говорю, что отныне по этому номеру будет налажена обратная связь с потребителями некой компании, к примеру «Кент». Потом звоню в «Кент», предлагаю этот номер и хороший сервис по обслуживанию их курильщиков во время разных акций. Представители «Кент» соглашаются. Когда целевая аудитория привыкнет пользоваться этим сервисом, компания не захочет его менять и будет из года в год продлевать контракт.

Конкуренты у вас были?

— Были и немало, но сейчас многие из них уже не существуют. Агентств, профессионально предоставляющих услуги интерактивного сервиса, сейчас не более пяти. Дело в том, что для подобных проектов требуется дорогостоящая техника, чтобы проводить многочисленные обзвоны, голосования. Я мог бы там, наверное, и до сих пор работать, но руководство резко изменило условия моей работы.

В лучшую сторону?

— Если бы. Начался классический вариант подсиживания, какие-то кулуарные трения, наговоры на меня.

Но у вас же были хорошие финансовые результаты?

— Да, но они, к сожалению, никого не интересовали. Поначалу я подчинялся напрямую центральному офису, а потом было принято решение поставить надо мной еще одного руководителя. Как только узнал об этом, сразу же сообщил руководству, что на таких условиях работать не буду.

Как отреагировали ваши боссы?

— Думали, что в конце концов соглашусь. Но я дождался окончания контракта и пожелал им всего доброго. Месяца четыре ничего не делал. Было несколько приглашений из рекламных агентств, операторов мобильной связи, но мне хотелось работать в какой-то известной компании с мировым брендом. Меня пригласили в офис НР, мало того, я прошел серию собеседований, в том числе и с представителем из московского офиса. Но на уровне директора киевского представительства все закончилось: при входе в его кабинет я осознал, что не пройду его никогда. Было понятно, что у него другой кандидат на эту должность. Это было ясно по тому, как он поздоровался и повел себя во время переговоров.

Параллельно проходил собеседования в компании Samsung. Честно говоря, не особо хотел работать в этой компании, потому что слышал не слишком лестные отзывы о корейских работодателях. Корейские компании немного специфические, знаете ли.

Три попытки

В чем же специфика?

— Там царит особое отношение к нам, белым, некоторая пренебрежительность. Я все это знал, но на всякий случай решил сходить на собеседование. Как и ожидал, мне предложили какие-то смешные деньги и глупую позицию. Все же я выслушал предложение, но потом честно признался, что обещанных денег мне мало, и внятно объяснил почему. Они спросили, можно ли торговаться, я ответил: «Нет». На том и разошлись. Через две недели мне позвонили из кадрового агентства-посредника. Обескураженные кадровики сообщили, что подобное у них случается впервые: после моего резкого разговора с корейцем он хочет еще раз со мной пообщаться. Я согласился.

К моему удивлению, кореец, как ни в чем ни бывало, спросил, почему я отказался от работы в их чудной компании. Но я не поленился, еще раз назвал интересующую меня сумму, а затем изъявил желание работать в департаменте по продаже видео- и аудиотехники. Он возразил: «У вас же нет опыта работы, чтобы требовать столько денег». Я согласился: «Да, у меня нет опыта, зато есть другие замечательные качества. Да, я никогда не работал с техникой, но знаю, как надо работать...» и так далее в том же духе.

Прошла неделя, и кореец снова позвал меня. Согласился на встречу, а супруге сказал, что он, скорее всего, гомосексуалист — в третий раз меня пригласил, хотя я объективно не подхожу по всем показателям. Конечно, я вел себя нагло. На встречу опоздал минут на сорок. Никаких объяснений, с порога жалуюсь на пробки. К моему огромному удивлению, на этот раз долгих разговоров не было. Шеф предложил мне курировать продажи всей «черной» техники на территории Прибалтики. «Белой» техникой называли холодильники, стиральные машины, микроволновки и прочее, а «черной» — цифровые камеры, телевизоры, музыкальные центры. Я попросил полчаса для того, чтобы все обдумать. Подумал и понял, что от такого предложения отказываться нельзя.

Примечательно, что это собеседование состоялось в день моего 25-летия. Так началась другая эпоха, когда я лично отвечал за оборот в $30 млн. Иногда ко мне приходили и спрашивали: «Максим, а где еще $2 млн за последний квартал?» И мне надо было ответить, где они, а лучше всего найти их. По плану за квартал надо было продать техники на $7 млн, а у меня только на $6,9 набежало, и «несчастных» $100 тыс. хоть своими докладывай, чтобы все было по плану.

Как делали план?

— Я контролировал весь процесс, четко зная, что у меня будет продаваться в течение 22 недель. Лично отбирал линейку продуктов, которые мне нужны, обычно это было около 300 наименований. Затем планировал заказ, исходя из данных, когда, где и какие рекламные акции будут проводиться в местных магазинах.

Понятно, что и зарабатывал я неплохо. Имел право летать бизнес-классом, заказывать 5-звездочную гостиницу, мне платили хорошие суточные, отличные представительские. На четыре дня взять $2 тыс. наличными на расходы считалось в порядке вещей. Замечу, что я работал напрямую с владельцами компаний. Например, как работают в Киеве Эльдорадо или Фокстрот. Ключевые вопросы по выбору марки техники принимает только владелец сети. Причем Samsung продвигается очень агрессивно, я бы сказал, с шашкой наголо. Я приходил к владельцу сети, спрашивал, что и по каким ценам ему нужно. Он писал на листике. С этой бумажкой приходил к корейцу и говорил: «Такие цены мне нужны, чтобы похоронить всех конкурентов». Конечно, если не делал того, что обещал, с меня и спрашивали.

Как находили общий язык с владельцами торговых сетей?

— Опыта подобного рода общения у меня не было. Когда летел в первый 10-дневный тур Литва — Латвия — Эстония, на время которого было запланировано 15 встреч с местными бизнесменами, понял, что я им ничего рассказать не смогу. Они представлялись мне волками, съевшими не одного такого менеджера, как я. Для себя решил: все, что могу для них сделать, — не мешать. Приходил на встречу и открыто говорил: «Здравствуйте, я ничего не понимаю в технике. Но если вы мне скажете, что вам нужно, чтобы Samsung стал лидером продаж ваших сетей, я это сделаю». Тогда понял, что не надо ничего знать, нужно уметь понимать, чего хотят другие. Все бывшие клиенты до сих пор мои хорошие друзья.

Продаются эмоции. Дорого

Почему вы не стали «корейцем»?

— Через две недели работы в Samsung понял, что больше никогда ни на кого не буду работать. Меня что-то мучило постоянно, я понимал, что занимаюсь не тем.

Чего именно вам хотелось?

— Были разные цели как материальные, так и нематериальные. Не скрою, мне нравится особое чувство, если хотите, энергия денег, которая присутствует, когда распоряжаешься миллионными суммами. Но чтобы почувствовать полный кайф от того, что эти деньги крутятся благодаря твоим усилиям, нужно самому придумывать правила игры, т. е. вести собственный бизнес. Поэтому я начал искать свое дело, понимая, что мой бизнес будет обязательно связан с эмоциями клиентов. Так родилась идея создания компании по производству компьютерных игр. Мне кажется, что это очень перспективный рынок.

У вас был стартовый капитал?

— Чтобы создать свое собственное дело, необязательно иметь много денег. Можно стартовать и с $800.

Не боялись потерять определенную финансовую стабильность, к которой привыкли, работая в Samsung?

— Боялся. Да и риск был большой, ведь я выплачивал кредит за квартиру. Но все равно считал, что надо что-то делать. Летом 2004 года мне предложили должность начальника отдела продаж в Астелит. Но я не пошел, потому что решил «довести» своих клиентов в горячий сезон продаж — октябрь, ноябрь, декабрь — и уходить. В феврале 2005-го я, как и планировал, стал работать на себя.

Что для этого нужно?

— Для начала уволиться, месяц ничего не делать. Когда начнешь понимать, что еще пара дней безделья и можно умереть с голоду — сразу принимаешься за работу. Я посетил несколько компьютерных выставок, одолжил немного денег у друзей и знакомых, а потом запустил свой проект. Первый клиент — один западный издатель, которого я нашел на выставке, — хотел сделать игру. Моя компания «Укргеймэкспорт» выступила как посредник между ним и разработчиками-аниматорами. И мы подписали контракт. Теперь моей задачей было найти программистов и аниматоров.

Вы что-то знали об этом бизнесе?

— Я ничего не понимал в компьютерной анимации, зато знал, что где-то есть люди, которые смогут реализовать мои идеи и идеи клиента. Посетил выставки в России, Германии, Японии. Запустил один проект, через два месяца его перестали финансировать. Пытались обмануть немецкие издатели. Судился с ними. Открыл параллельно компанию в Германии, но чтобы выглядеть солиднее, зарегистрировал ее как ГмбХ. Потому что когда немцы видят аббревиатуру ООО, они напрягаются, а когда ГмбХ — понимают, что это свои ребята и в случае чего придется судиться по европейским законам.

А как вы попали на телеэкран?

— Я же постоянно играл в КВН. Начиная с 1996 года был директором и капитаном разных команд. Со временем многие мои друзья — авторы, актеры — по разным причинам остались вне игры. Поэтому однажды мы собрались и решили на базе моей компьютерной компании создать какой-нибудь интересный телепродукт. Например, представительство Comedy Club в Украине, как раз стремительно набирающего популярность в России. Разговаривали мы в феврале, а 3 марта 2006 года я встретился с владельцем Comedy. Объяснил, что есть структура, есть таланты, есть все для того, чтобы запустить подобный проект в Украине.

Другие КВНщики до этого не додумались?

— Может, и додумались. Но через две недели я получил подтверждение, что буду полностью представлять Comedy Club в Украине. Наверное, что-то слышали там о команде и обо мне.

В конце концов центральную роль в вашей карьере сыграло хобби?

— Мне удалось совместить приятное с полезным. Сейчас хобби переросло в основную работу, но благодаря моим бизнес-навыкам мы запустили проект в максимально короткие сроки — за три месяца.

А директору Comedy Club UA обязательно выступать на сцене?

— Пришлось выйти, потому что не нашлось того, кто бы мог критично высказываться о местных знаменитостях. Причем делать это быстро, четко и цинично. Методом исключения поняли, что это могу быть я. Над сценическим образом долго думать не пришлось: ледоколом меня начали называть очень давно, когда кто-то из знакомых сказал: «Ты умеешь начинать любое дело, проломить лед, а все остальные за тобой подтягиваются».

То есть это не нужда заставила после доходов-то в Samsung?

— Нет. Вы глубоко ошибаетесь. Там я был наемным менеджером, а тут совладелец. Comedy Club UA — одно из самых рейтинговых шоу, а я его генеральный продюсер, директор и президент. К тому же моя компания «Укргеймэкспорт» продолжает развиваться, пусть и не так активно, как хотелось бы.

Трудно работать с творческими людьми?

— Главное здесь — быть не хуже их. Я выхожу на сцену, являюсь автором своих текстов, получаю некий кредит доверия коллег. Очень важно его оправдать.


Опубликовал: Serega
Источник: КОНТРАКТИ